O LÍDER PERFEITO EXISTE … NOS LIVROS.

Wladimir R. Palermo

Todos os Conselheiros que compõem a equipe BEST IN CLASS atuam há algumas décadas assessorando executivos que lideram empresas dos mais variados portes, origens e atividades.

Todos esses executivos chegaram até tais posições de liderança graças a uma combinação de talentos e competências.

Mas ainda não conhecemos nenhum líder perfeito, impecável, irretocável, que não tivesse nenhuma oportunidade para se tornar ainda melhor.

Habituados a focar na busca dos resultados muitos deles acabam exagerando na dose da energia empregada e com isso provocando “efeitos colaterais” nas pessoas ao redor, o que sem dúvida acaba afetando a sustentabilidade dos resultados de suas empresas no médio e longo prazos.

Adicionalmente o reconhecimento pessoal, o prestígio e o poder advindos do exercício de tais posições costuma inflar o “ego” de vários deles, igualmente afetando as equipes e conduzindo ao caminho dos riscos.

Todos os executivos bem-sucedidos possuem oportunidades para se tornarem ainda melhores, especificamente na área comportamental.

Não se trata de buscar a perfeição, pois apesar de ela existir – nos livros, é claro – o que é preciso sempre é buscar se tornar um ser humano melhor a cada dia, pois a palavra indivíduo significa “indivisível” e o indivíduo precisa evoluir permanentemente.

Por isso trabalhamos, prioritariamente, com Líderes que têm consciência de que ainda há mais degraus a conquistar e para isso querem contar com o apoio de um conselheiro executivo experiente.

Wladimir R. Palermo é o autor do programa BEST IN CLASS® de Aconselhamento Executivo, que tem sido conduzido de modo especialmente bem-sucedido junto a Presidentes, CEOs, Diretores e Gestores de alto nível em importantes organizações dos mais variados segmentos.

 

OS LÍDERES PRECISAM TER PRAZO DE VALIDADE

Marshall Goldsmith – tradução e adaptação Wladimir R. Palermo

Normalmente as pessoas bem-sucedidas são altamente comprometidas com seu trabalho. Aqui está o problema: quanto mais comprometidos estamos com um determinado caminho, mais difícil se torna para nós admitir quando é hora de partir. É por isso que os líderes precisam de prazo de validade – muitas vezes é muito difícil para eles definir esses prazos para si mesmos.

Tive o privilégio de trabalhar com muitos CEOs. Eu também tive o infeliz privilégio de trabalhar com uns poucos para quem era hora de sair. Eu disse a eles, “É hora de sair agora. Deixe com dignidade. Não se envergonhe. Vire a página”.

Alguns saíram. Mas outros preferiram ficar.

Por que não saíram quando era hora de ir?

Porque é incrivelmente difícil para os líderes de grande sucesso, que colocaram seu coração e alma em algo, para olhar no espelho e dizer: “Isso não está funcionando mais. É hora de ir. Não dá mais prazer continuar”.

Por serem tão comprometidos com o que estão fazendo torna-se muito difícil para eles ouvir informações contrárias. Isto é verdade para os líderes em todos os níveis, não apenas para os C-Level.

Quase todos os executivos passam por este diálogo como parte do desafio de virar a página.

Este receio muitas vezes resulta em adiamento do anúncio de sucessão ou de saída até o último minuto – e inibe o que poderia ter sido um processo de transição muito mais suave.

Quando se aproximar a hora para sair ou para ser sucedido, enfrente a realidade: você será progressivamente esquecido.

A atenção mudará imediatamente para o seu sucessor. A visão de futuro dele significará mais do que a sua significava.

Qualquer que seja o caso, comece a transferência de poder antes que você precise. Envolva o seu sucessor em todas as decisões importantes e, na medida do humanamente possível, certifique-se de que ele concorda com qualquer uma das suas estratégias anunciadas.

Lembre-se, ele é a pessoa que vai ter que viver com essas estratégias nos próximos anos – e fazê-las funcionar.

Seja uma pessoa feliz. Vá para casa um pouco mais cedo. Passe mais tempo com a família que você pode ter negligenciado no passado. Renove seu casamento. Faça algo diferente que o faça mais feliz.

Meu conselho final é simples, mas muitas vezes ignorado – concentre-se menos no que você está deixando e mais sobre onde você estará indo em seguida.

Marshall Goldsmith é um dos maiores influenciadores de Executivos no ambiente corporativo dos Estados Unidos.

O SACRIFÍCIO DA ESTRATÉGIA.

Wladimir R. Palermo

Em função da persistente crise econômica que nosso país vem enfrentando, muitas empresas estão adotando ações de curto prazo que carregam fortes riscos de sacrificar a estratégia de futuro.

Veja abaixo algumas dessas ações e seus respectivos riscos:

  • Tomar clientes de maior porte atendidos pelos distribuidores para aumentar a rentabilidade. Risco: quando o mercado voltar a crescer e for necessário o apoio do distribuidor ele poderá já estar trabalhando com o concorrente.
  • Vender equipamentos de produção ociosos para fazer caixa e pagar passivos. Risco: perder o timing quando da retomada do crescimento da economia.
  • Reduzir preços para aumentar o volume de vendas ou para barrar ações da concorrência. Risco: raramente os preços conseguem retornar aos patamares anteriores após terem sido reduzidos.
  • Fusão com empresa concorrente para reduzir custos de atividades comuns e incrementar resultados finais. Risco: costuma ser muito mais improdutivo, e por longo tempo, conviver com culturas diferentes que desalinham internamente a empresa resultante da fusão.
  • Reduzir o quadro e exercer forte pressão sobre a equipe remanescente para obter mais produtividade. Risco: perder justamente os melhores, os talentos, ficando com os mais fracos e inseguros.
  • Fazer capital de giro às custas dos fornecedores, esticando o prazo de pagamento das compras. Risco: asfixiar alguns fornecedores menos robustos, aumentando a dependência de um número menor de fornecedores, justamente os mais fortes e com capacidade para reagir ao movimento de alongamento de prazos de recebimento.
  • Parar de utilizar apoio de consultores especializados em gestão para reduzir custos. Risco: as pressões do dia a dia costumam tirar das pessoas o tempo requerido para “pensar” diferente, levando-as a atacar efeitos e sintomas, e não as causas, pois isso requer mais tempo, mais reflexão, mais amplitude de visão. Os consultores, não contaminados com a pressão do dia a dia, e com a visão ampliada pelo que ocorre em várias outras empresas, costumam diagnosticar mais rapidamente e com maior segurança as causas e o que passa despercebido.

Com sua sabedoria incomparável, Peter Drucker dizia:

“Não sacrifique seu futuro no altar do presente”.

 

Wladimir R. Palermo é o autor do programa BEST IN CLASS® de ACONSELHAMENTO EXECUTIVO, que tem sido conduzido de modo especialmente bem-sucedido junto a Presidentes, CEOs, Diretores e Gestores de alto nível em importantes organizações dos mais variados segmentos.

CORPORATE ABILITY TO CHANGE

Wladimir R. Palermo

Estamos vivendo o início de uma era marcada por mudanças radicais. O avanço exponencial do uso da inteligência artificial, de sensores, robôs e mídias sociais vem mudando e mudará cada vez mais a maneira como vivemos, trabalhamos e nos relacionamentos. Em pouquíssimo tempo entraremos no “olho do furação”!

O ritmo de mudanças, a partir de agora, será “faster than never”.

Ser capaz de mudar de maneira bem-sucedida – e rápida – fará a diferença para as pessoas e para as corporações, que dependem de as pessoas mudarem.

Identificar o grau de habilidade que uma cultura corporativa possui para mudar passa a ser vital e uma vez que as mudanças na cultura corporativa dependem das mudanças nos comportamentos dos líderes, o ritmo será ditado pelos líderes menos hábeis em mudar.

E como identificamos a tal Corporate Ability to Change?

Partimos do princípio de que “a única pessoa que você pode mudar é você mesmo”.

Assim pensando, ao mensuramos os resultados dos participantes do programa BEST IN CLASS EXECUTIVE COUNSELING identificamos o seu grau de habilidade em promover mudanças em você mesmo.

Fazendo isso com todos os líderes de sua empresa identificamos a tal Corporate Ability to Change, que mostra quais líderes promoverão mais rapidamente as mudanças e quais líderes retardarão as mudanças, assim como o nível médio de habilidade da cultura da organização para mudar.

As mudanças tecnológicas crescem em curva exponencial.

O ser humano tenta acompanhar tais mudanças, mas evidentemente se forma um gap crescente entre sua curva de evolução e a curva de evolução da tecnologia.

As empresas também precisam acompanhar as mudanças tecnológicas, mas dependem das pessoas que a compõem, o que faz com que a curva de evolução das empresas tenha um gap ainda maior em relação à curva de evolução da tecnologia.

A chave é o SER HUMANO!

 

Wladimir R. Palermo é o autor do programa BEST IN CLASS® de ACONSELHAMENTO EXECUTIVO, que tem sido conduzido de modo especialmente bem-sucedido junto a Presidentes, CEOs, Diretores e Gestores de alto nível em importantes organizações dos mais variados segmentos.

CULTURA DE ALTA CONFIANÇA

Paul J. Zak

Toda organização cria a sua própria cultura com seus tabus, usos e costumes. Reflete as normas e valores reinantes, o tipo de pessoas que atrai, sua forma de comunicação, sua abertura ou não a mudanças e a maneira como exerce a autoridade. Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações possuem padrões característicos, sentimentos e crenças que são transmitidos aos novos membros através do tempo.

Uma cultura centrada no ser humano e em alta confiança é uma necessidade absoluta para manter a vantagem competitiva de uma empresa.

A confiança melhora profundamente o desempenho organizacional, fornecendo a base para o trabalho em equipe e a motivação intrínseca.

A confiança capacita os colegas a cumprirem os objetivos da melhor maneira possível, ao mesmo tempo em que os compromete totalmente com os objetivos da organização.

Aqueles que trabalham em organizações com cultura de alta confiança não só apresentam melhor desempenho no trabalho, eles estão mais satisfeitos com suas vidas fora do trabalho, sendo melhores pais, cônjuges e cidadãos.

O efeito da confiança na qualidade de vida é considerável.

Funcionários de organizações de alta confiança são substancialmente mais produtivos, têm mais energia no trabalho, permanecem com seus empregadores mais tempo, recomendam seus locais de trabalho para familiares e amigos e são significativamente mais inovadores.

Aqueles que trabalham em organizações com cultura de alta confiança também colaboram mais efetivamente com colegas de trabalho, sofrem menos estresse crônico e são mais saudáveis ​​e mais felizes do que os trabalhadores que trabalham em empresas com cultura de baixa confiança.

A confiança atua como um lubrificante, reduzindo as fricções inerentes à atividade econômica.

Já o stress atua como um inibidor pois sob stress você deixa de ser o melhor de você mesmo.

Peter Drucker escreveu: “Seu primeiro e mais importante trabalho como líder é utilizar a sua energia própria e ajudar a orquestrar a energia de todos ao seu redor”.

 

Paul J. Zak é neurocientista e autor da OFACTOR, uma pesquisa de confiança organizacional baseada em mais de 13 anos de estudos por ele coordenados. BEST IN CLASS e OFACTOR passaram a atuar juntas no Brasil a partir de maio de 2017.

Announcement – BESTINCLASS and OFACTOR

 

ANNOUNCEMENT

 

We are pleased to announce an exciting partnership between BESTINCLASS and OFACTOR.

OFACTOR, headquartered in California (USA) developed the OFACTOR SURVEY, a neuroscience-based organizational trust survey based on more than 13 years of research, both in the field and laboratory by leading neuroscientist, Dr. Paul Zak.

OFACTOR SURVEY is designed to help organizations create and sustain a high-trust and high-performance culture. The “O” in OFACTOR indicates a focus on OXYTOCIN, the chemical foundation for trusting others that Paul Zak’s lab was among the first to dicover. From this understanding of how the “trust molecule” works in the brain, it is possible to identify policies that leaders can use to achieve high-performance teams. The results of the survey provide a deep understanding of what is working well and what may be causing a lack of trust between team members and leadership within an a organization.

Based on research and scientific evidence, organizations with high OFACTOR indexes show employees have higher engagement, less stress, are more aligned with the purpose of their companies, higher productivity, increased employee retention and show less emotional pain.

The combination of OFACTOR and BESTINCLASS methodologies, together with the experience of our teams, allows us to help our clients to consolidate a Culture of High Trust and Performance that multiplies the value of the business.

 

May 5, 2017

Cultura Organizacional: Uma faca de dois gumes.

Simon M. Franco

Toda organização cria a sua própria cultura com seus tabus, usos e costumes. Reflete as normas e valores reinantes, o tipo de pessoas que atraem, suas formas de comunicação, sua abertura ou não a mudanças e a maneira como exerce a autoridade. Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações possuem padrões característicos, sentimentos e crenças que são transmitidos aos novos membros através do tempo.

Ampliando ainda mais o conceito de cultura organizacional poderíamos abranger sua filosofia, seus princípios e processos, seus usos, costumes e comportamentos formais. Estes, por sua vez, tendem a transformar uma organização em algo único, distinto das outras organizações.

Uma observação mais atenta nos leva a observar que permeia nas culturas uma tendência (forte) de manutenção do “status quo” fazendo com que a organização permaneça imutável no transcorrer do tempo com forte tendência a resistir – ou ao menos protelar sine die – às transformações que se façam necessárias.

Em contraste a isso, as organizações vivem em um meio ambiente cada vez mais dinâmico, competitivo, que exige revisões permanentes de (quase) tudo e não respeita, nem perdoa, quem ficou para trás. Mudar não é uma opção. É condição primária para sobreviver, crescer e se perpetuar.

O diabo, como sempre, está nos detalhes

As mudanças seriam até relativamente simples se elas pudessem ser limitadas às máquinas, aos processos, layouts, etc. O dilema é que mudanças organizacionais estratégicas não ocorrem na medida e no tempo certo se as pessoas não forem engajadas de forma substantiva. E engajados não quer dizer apenas informadas com antecedência. É essencial, na medida do possível, que participem da sua elaboração, que “comprem” os argumentos, que os adotem como seus. Somente assim as mudanças poderão ser implementadas da forma desejada.

O problema maior, surpreendentemente, acaba não sendo a resistência em sí, mas a frequente inabilidade dos líderes responsáveis pela mudança de antecipar as objeções ativas e passivas, de entender a sua dinâmica e corresponder a ela eficazmente. Não é incomum ver os gestores totalmente concentrados nos detalhes técnicos de um projeto de mudança (gráficos, cronogramas, medições, etc) negligenciando os aspectos humanos que tem a ver com sentimentos, atitudes, emoções, relacionamentos.

Descobre-se tardiamente que quando esta fase não é levada a sério a resistência à mudança tende a se tornar um problema capital.

 

Simon M. Franco é associado do Grupo BEST IN CLASS ® para o programa Executive Counseling, que tem sido conduzido de modo especialmente bem-sucedido junto a Presidentes, CEOs, Diretores e Gestores de alto nível em importantes organizações dos mais variados segmentos.

O que você deve saber sobre pedir desculpas no trabalho!

Marshall Goldsmith
Tradução para o Português: Wladimir Rodney Palermo

 

Não há simplesmente nenhuma desculpa para pedir desculpas no trabalho – ou em qualquer outro lugar.

Quando você estiver atrasado para uma consulta e você se imaginar dizendo: “Desculpe por estar atrasado, mas o trânsito estava terrível”, pare com a palavra “desculpe”. Culpar o trânsito não desculpa o fato de que você manteve as pessoas lhe esperando. Você deveria ter saído mais cedo. Você certamente não teria que dizer: “Desculpe, cheguei cedo, eu saí muito cedo e o trânsito estava tranquilo.”

Se o mundo funcionasse assim, não haveriam desculpas.

Eu gosto de dividir desculpas em duas categorias: cega e sutil.

A desculpa “o cachorro comeu a minha lição de casa” se parece com: “Sinto muito por ter perdido a nossa data de almoço. Meu assistente marcou para o dia errado na minha agenda. ”

Tradução: “Você vê, não é que eu esqueci a data do almoço. Não é que eu não o considere tão importante e que o almoço com você não seja o ponto alto, não- negociável do meu dia. É que meu assistente é incompetente. Culpe meu assistente, não eu.

O problema com este tipo de desculpa é que raramente conseguimos escapar – e dificilmente é uma estratégia de liderança eficaz. Depois de analisar milhares de resumos de feedback de 360 ​​graus, tenho uma ideia das qualidades que os stakeholders respeitam e não respeitam em seus líderes. Nunca vi comentários que dissessem: “Eu acho que você é um grande líder porque adoro a qualidade de suas desculpas”, ou “Eu pensei que você estava com problemas, mas você realmente mudou de ideia depois de pedir desculpas”.

As desculpas mais sutis aparecem quando atribuímos nossas falhas a alguma característica genética que aparentemente está alojada em nossos cérebros. Falamos de nós mesmos como se tivéssemos falhas genéticas permanentes que nunca poderiam ser alteradas.

Você certamente ouviu essas desculpas. Talvez você já tenha usado algumas delas: “Estou impaciente.” “Sempre deixo as coisas para a última hora.” “Eu sempre fui meio
afobado.”

Habitualmente, estas declarações expositivas são seguidas de: “Sinto muito, mas é assim que eu sou”.

É incrível como muitas vezes eu ouço pessoas brilhantes e bem-sucedidas fazerem comentários intencionalmente autodepreciativos sobre elas mesmas. É uma arte sutil porque, na verdade, elas estão se estereotipando e usando isso para desculpar o comportamento de outra forma indesculpável.

Nossos estereótipos pessoais frequentemente provêm de histórias ou noções preconcebidas sobre nós mesmos que foram preservadas e repetidas por anos, às vezes remontando até a infância. Essas histórias podem ter pouca ou nenhuma base de fato. Mas eles se imprimem em nossas mentes e estabelecem baixas expectativas que se tornam profecias autorrealizáveis.

A próxima vez que você se ouvir dizendo: “Eu não sou bom em …” pergunte a si mesmo: “Por que não?”

Isso não se refere apenas às nossas aptidões em matemática ou mecânica. Também se aplica ao nosso comportamento. Nos desculpamos pelo nosso atraso porque temos agido assim durante toda a nossa vida, e nossa família, amigos e colegas nos deixaram agir assim com eles. Estas não são falhas genéticas. Nós não nascemos assim, e nós não temos que ser assim.

Se pudermos parar de nos desculpar, poderemos melhorar em quase tudo o que escolhermos.

Marshall Goldsmith (Marshall@MarshallGoldsmith.com) é um proeminente Coach de Executivos no ambiente corporativo dos Estados Unidos.

VOCÊ ACREDITA EM SUPER HERÓIS?

Simon M. Franco

Momentos difíceis desafiam nosso cérebro a fazer coisas complicados e não necessariamente usuais: PENSAR! E o ato de PENSAR pode, curiosamente, tanto nos conduzir a situações extremamente positivas … ou a verdadeiros desastres. Quero crer que o contexto no Brasil de hoje é precisamente um desses momentos que exigem muito da nossa cabeça.

No meu trânsito como Consultor junto a gestores de variados segmentos do mundo corporativo, me deparo com decisões dignas de aplausos resultantes do ato de PENSAR. Também observo ações geradas por um ato de PENSAR imediatista, sob alta pressão, restrito, que irão muito provavelmente gerar prejuízos materiais, humanos ou, no mínimo, de credibilidade.

O primeiro passo numa recessão costuma ser total concentração em redução de custos com o objetivo mor da sobrevivência. Concentram-se os ¨seres pensantes¨ da organização numa caça implacável ao desperdício, aos excessos, a processos superados … e a pessoas desnecessárias! Nada de errado nisso não fosse a facilidade com que este ato pode se tornar um objetivo em si mesmo, uma verdadeira obsessão tornando a empresa defensiva, vivendo num bunker à prova de GASTAR. Sua Majestade Imperial passa a ser o orçamento … a qualquer custo (com perdão do trocadilho).

Permito-me fazer referência a um artigo recentíssimo publicado em revista empresarial de larga circulação. Nele se afirmava que a Empresa X decidiu reduzir o número de Diretores em 50%, atribuindo a cada um dos remanescentes duas ou mais das responsabilidades das Diretorias extintas!

Extinguiram-se cargos elevados, mas não o escopo ou as expectativas de desempenho das respectivas áreas, agora ¨sob nova administração¨. Vale dizer que se um Diretor remanescente já tinha digamos 6 ou 7 reportes diretos, passaria provavelmente agora a ter 10, 12 ou mais que exigirão dele ainda mais tempo e dedicação do que seus subordinados originais.

Numa análise simplista, se considerarmos apenas que todos nós já trabalhamos no limite de nosso tempo e dedicação, seria apropriado perguntar de onde sairão as horas adicionais para dar conta das metas de mais 2 ou 3 áreas?

Evidentemente que a minha análise poderia ser muito mais abrangente e profunda em diversas frentes para demonstrar que os resultados dessa ideia provavelmente deixarão a desejar. Exige mais do que seria lícito esperar dos gestores, mesmo em tempo de crise. Tudo em nome de redução de custos!

Defendo que existem ideias melhores, menos traumáticas e mais eficazes para aproveitar o talento (e o suor) dos principais executivos, inclusive lhes permitindo um tempo para PENSAR em formas de agregar mais receita e não apenas de reduzir despesas.

Simon M. Franco é associado do Grupo BEST IN CLASS ® para o programa Executive Counseling, que tem sido conduzido de modo especialmente bem-sucedido junto a Presidentes, CEOs, Diretores e Gestores de alto nível em importantes organizações dos mais variados segmentos.

Empresas Mal-Assombradas

Wladimir R. Palermo

Recentemente telefonei para um executivo de Recursos Humanos que me pediu uma proposta para realização do nosso programa de Aconselhamento Executivo.

Perguntei se já havia ocorrido a reunião de diretoria na qual seria decidida a aprovação da proposta e ele então me respondeu:

“A empresa decidiu que não investirá em programas de desenvolvimento este ano”.

Fiquei me perguntando: como uma “empresa” consegue decidir? Me imaginei em frente ao prédio dela, lendo minha proposta para a “empresa”, que ficaria ali me ouvindo – “imóvel” no sentido literal – pensaria a respeito e então “ela” me olharia nos olhos e diria “amigo, esse ano eu não investirei no desenvolvimento dos executivos, sabe como é, a crise está feia”.

Tenho outro caso real. Recentemente fui a um conhecido shopping center e ao pagar o estacionamento a moça do caixa me disse:

“O Shopping XYZ agradece sua visita”.

Não respondi. Talvez ela seja uma médium e tenha incorporado o espírito do Shopping.

É incrível como muitos ainda acreditam que empresas falam, decidem, compram, vendem, contratam, demitem.

Só pessoas – vivas – podem fazer isso.

Empresa é aquilo que vai embora para casa no final do dia e retorna no dia seguinte.

As pessoas da empresa decidem, falam, compram, vendem, investem, cortam custos, elaboram planos de futuro, contratam, demitem.

A empresa fala através da voz de seus representantes: Diretores, Gerentes, Vendedores, Compradores, Secretárias, Equipe de Recursos Humanos e mais uma série de pessoas que falam com os clientes, falam com os fornecedores, falam com os funcionários.

E quando quem fala é um ocupante de cargo de Liderança, a fala tem mais peso.

Wladimir R. Palermo é o autor do programa BEST IN CLASS® de Aconselhamento Executivo, que tem sido conduzido de modo especialmente bem-sucedido junto a Presidentes, CEOs, Diretores e Gestores de alto nível em importantes organizações dos mais variados segmentos.